如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。

    1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。

    “但我感觉已经出现了危机，企业最薄弱的地方就是规模太小。”宗庆后再一次谈到了他的感觉，“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”

    宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远的规划。“当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。最后，我们想到了国际外资本。”

    从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛，达能集团至今累计投资已近1亿美金。

    “几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。

    由于合资的基础不错。能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足，避免外商指手划脚硬要经营权，因此娃哈哈与达能的合资，非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终，而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。

    农村市场养大“非常可乐”

    在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在100多年，在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期，两乐开始进军中国市场，很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。

    在接触众多的经销人员之后，宗庆后发现了两乐市场操作的两大缺陷：一方面，“两乐”的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村，而且两乐进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场；另一方面，“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固，两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，给经销商的利润空间压得越来越小。

    宗庆后再次感觉到了机会。

    1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”挑战：“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入；同时非常系列给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。

    正是牢牢抓住“两乐”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的分额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎已被“非常系”控制。

    多元化的儿童用品商

    2002年5月20日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。而这一步竟是童装，多少有些出乎众人意料。

“童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点，是娃哈哈进一步多元化的基础。”宗庆后说。

    宗庆后的计划是，采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店，一举成为国内最大的童装品牌之一。

    实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，这已不能让宗庆后满足。

    在此之前，关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过：娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂，但宗庆后最后却以“现在进入保健品，市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒厂，可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入；娃哈哈维生素含片成功上市，但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多，麻烦”。

    关于未来娃哈哈的走向，58岁的宗庆后说：“我们有十几个亿的闲余资金，今后将把它们投向两个领域：一是食品、保健品、药品，二是做所有的儿童产品。”