一个场景，两种景象。

　　2003年4月20日，安徽省“老明光”体育场，安徽省“老明光”足球俱乐部暨足球队三项冠名，在稻香楼宾馆成功举办了新闻发布会。标志着老明光1980正式大手笔运作省会市场。

　　2005年12月19日，合肥稻香楼宾馆，安徽名酒集团成立新闻发布会召开。但是，这一次会议的召开，标志着明光酒业正式更换东家。明光酒业重组企业，温州老板进驻明酒集团。

　　个中原因。众说纷纭。笔者想从明光进行战略调整，在省会合肥推出老明光1980起说起。

　　2004合肥白酒市场。“老明光1980”一定是个不能忽视的一股力量。她的出现，给白热化的白酒市场火上浇油。然而时值2005年，我们回首合肥市场，老明光的身影逐渐消失在消费者“眼”中，甚至“心”中。我们从明光推出老明光1980的目的以及运作思路、运作效果看中国目前中国酒类新品开发热现象。

一、背景：合肥市场≠老明光自身资源吻合

　　众所周知，八十年代初，安徽白酒市场是“口子酒”“古井贡”“明光特”三足鼎立。明光酒厂一片红火，拉酒的车在池河大道排起长龙，然而，随着市场的变化，昔日“大江南北走一走，好喝还是明光酒”的风光不再。合肥，安徽白酒行业竞争现状的一个缩影，典型的成熟性市场。如今的合肥市场，以口子窖为代表的徽酒四大家族——高炉家、口子窖、百年皖酒以及四星迎驾“盘中盘”的经典演绎，共同瓜分合肥中高端白酒市场容量。古井、文王贡等也只是在中低端餐饮占据一定的市场份额。一直在中低端流通市场沉寂了十几年的明光酒，终于在五十周年庆典时候推出老明光酒，主导产品是“老明光1980”。试图向中高端延伸。把合肥作为其战略性市场，集中所有人力、物力以及财力，重点运作合肥市场。以此为突破口，拉升品牌形象，向安徽全省及全国辐射。然而事与愿违的是老明光在合肥市场前期进行了大规模市场投入，数千万的营销费用投入后，市场效果在短时间内没有达到。很快资金链环节出现问题。造成整个合肥市场出现了问题。

二、品牌定位：“老明光又回来了”≠ 中高端品牌形象定位

　　产品线向上延伸，必然遇到品牌支撑问题。很多产品线延伸失败就是由于品牌无法支撑的原因。找到一个“产品支撑点”给消费者一个消费的 “理由”是产品线向上延伸成功的关键。明光新推出老明光系列，其主导产品老明光1980，定位为中高档政商务用酒，价位与五年口子窖、高炉家、百年皖酒相当。其广告口号是“老明光又回来了”。其实质是向消费者传达了一个信息：80年代明光酒的消费者们，明光酒又回来了。

　　但是，白酒是一个“文化跟风性”消费产品，时至今日，你给我们什么理由再次消费老明光，难道仅仅是“老明光又回来了”一句煽情的口号吗。当然，接下来的“老明光，真爽”的公交广告让消费者大跌眼睛，更让消费者迷糊。幸好，老明光体育场、老明光足球队的冠名让消费者感觉到“老明光”是真的回来了，360万健康器材大行动、360万康威休闲服饰大放送持续消费者促销活动，让消费者找到了一点消费老明光1980的“理由”。

　　笔者参与操作黄鹤楼项目时，同样遇到了这个问题。黄鹤楼曾经是中国名酒，然而是一个落魄的贵族，低档、且有假酒负面认知。黄鹤楼重新上市，首先必须解决这个问题。黄鹤楼新任总经理是陈佳――中国酒坛“霸王花”，国窖1573的主创者。黄鹤楼重出江湖，同时向高端延伸，必须给消费者一个“理由”。因此“中国第一品酒师酿传世佳品”应运而生。这一从“品质层面”上发掘的产品概念，能有效解决黄鹤楼曾经给消费者“低端”、“负面”认知。 黄鹤楼一上市，迅速启动武汉市场，不到7个月，销量便突破5700万。且黄鹤楼重新上市后，彻底扭转了低端品牌形象。实现了从“一块三毛五”到“一百三十五”的跳跃。

三、通路运作：产品定位与渠道整合是否统一

　　一项针对378家企业新品上市的跟踪调研结果表明：67%的新品多系列延伸运作失败，却是源于渠道重组失败，被经销商和零售商拒售而夭折，有的甚至死在自己人手上。厂家忽略了渠道成员对新品的推广意愿和销售能力，也常常对新品上市所引发的企业内部利益再分配视而不见，最终竹篮打水一场空。老明光合肥市场运作不顺，在很大程度上也是在渠道整合上出现了问题。

　　2004年的合肥市场已经被口子窖、皖酒以及迎驾贡通过“盘中盘”所瓜分，尤其是80－120中高档价位空间，任何其他品牌切入合肥市场，必须具备两个条件。

　　其一，要有“雄心”。合肥市场成功运作必须要大投入，才能大产出。要整合人力、物力以及资金等一切资源。

　　其二，合肥市场运作成功的关键必须整合具备餐饮终端的优质经销商资源。老明光上市时，通过大规模的广告以及公关推广，经销商积极性高涨，迅速在合肥市场铺开。

　　另一方面，老明光配合经销商通过“盘中盘”合肥市场运作，巨额资金买断餐饮终端，大力度针对终端酒店开展促销活动。合肥炮兵学院附近原是口子窖 “专卖店”，在老明光的诱惑下，酒店老板在偷偷销售老明光1980。然而，老明光和经销商并没有建立起如百维公司和口子窖、益力公司和龙津的意义上的战略合作伙伴关系。只是通过前期的“利”以及给经销商外界的“诱”【广告刺激】经销商。这一点可以从如今老明光的经销商很多对厂家短期运作持“不同观点”可以看出。

四、市场效果：营销执行力的考验

　　“三分企划，七分执行”，可见执行在营销中的关键作用。没有执行，一切都是空谈。老明光操作合肥市场时，是做过充分准备的。成立了专门的部分，整合了公司优势人力资源。但是很多的营销人员并不熟悉合肥市场，同时营销人员的市场推广能力相对于口子窖、皖酒差距还是很大。因此，造成的结局是业务人员的“工作做的不到位”，客情关系不好。逐步被通路、终端所排斥。

　　笔者到合肥几大商场、酒店调研，看见的结果是：老明光的产品陈列位置比较差，营业员的推荐率也很低，“现在不行了”是很多老板一致的声音。这其中当然有公司整体战略调整的原因，但是很大程度上和业务人员的执行力有很大关系。
　
五、后记：温州精神VS明光事业

　　老明光重组事件已经水落石出。温州老板持“温州精神”重新打造老明光，但是老明光要真正意义上重出江湖，必须在进行整合营销团队后，迅速整合产品线和渠道关系，再次对品牌进行挖掘、推广。实现产品、品牌、通路三架马车协调发展，老明光才能重现昔日的风光。

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